企業戦略 | Study Journey

企業経営理論

【経営戦略論】企業戦略

【出題テーマ】
ドメイン（企業ドメイン・事業ドメイン、ドメインの定義）、多角化（シナジー、関連型多角化・非関連型多角化）、PPM（製品ライフサイクル、市場シェア、経験曲線）、垂直統合、M&A、戦略的提携

※過去問からランダムに5題が出題されます。

Category: 企業経営理論令和元年度

多角化して複数の事業を営む企業の企業ドメインと事業ドメインの決定に関する記述として、最も適切なものはどれか。

企業ドメインの決定は、個々の事業の定義を足し合わせるのではなく、外部の利害関係者との間のさまざまな相互作用の範囲を反映し、事業の定義を見直す契機となる。

企業ドメインの決定は、新規事業進出分野の中心となる顧客セグメント選択の判断に影響し、競争戦略策定の出発点として差別化の基本方針を提供する。

事業ドメインの決定は、将来手がける事業をどう定義するかの決定であり、日常のオペレーションに直接関連し、全社戦略策定の第一歩として競争戦略に結び付ける役割を果たす。

事業ドメインの決定は、多角化の広がりの程度を決め、部門横断的な活動や製品・事業分野との関連性とともに、将来の企業のあるべき姿や経営理念を包含している存続領域を示す。

事業ドメインの決定は、特定市場での競争戦略に影響を受け、将来の事業領域の範囲をどう定義するかについて、企業が自らの相互作用の対象として選択した事業ポートフォリオの決定である。

Category: 企業経営理論平成30年度

企業の事業再編と買収の戦略に関する記述として、最も適切なものはどれか。

企業の一部門を買収するタイプの買収は、通常、狭義のレバレッジド・バイアウトと呼ばれ、もともとは経営資源の拡大を意図したが、マネジメント・バイアウトやエンプロイー・バイアウトとは異なる範疇の手法である。

事業規模の縮小は、通常、売却、企業の一部門の分離独立であるスピンオフ、企業の中核事業に関連しない部門の廃止などの手法を指し、事業ポートフォリオを変えて短期的には負債の削減につながる。

事業範囲の縮小は、企業買収によって期待した価値を実現できない際の買収見直しに用いられ、通常、従業員数や事業部門数の削減を伴い、事業規模の縮小と同様に事業ポートフォリオを変えることになる。

自社資産を担保に調達した資金によって、オーナーではない経営者が自社を買収するタイプの買収は広義のレバレッジド・バイアウトの一形態であり、通常、買収後には経営の自由裁量の確保や敵対的買収に対する防衛などのために株式を非公開とする。

プライベート・エクイテイ投資会社が、企業の資産の大部分を買い取って当該企業を非上場化するレバレッジド・バイアウトでは、通常、当該企業の業務を維持し、資産の売却は長期的な計画の下で行う。

Category: 企業経営理論令和4年度

次の文章を読んで、下記の設問に答えよ。消費財を生産・販売するＸ業界における市場シェア（占有率）は、以下のとおりである。
Ａ社　45％
Ｂ社　30％
Ｃ社　15％
Ｄ社　10％
なお、Ｂ社はＡ社と比較して市場シェアでは劣るものの、製品技術の面では、Ｘ業界でＡ社と対抗できるだけの経営資源を保有している。

（設問1）
Ｘ業界におけるＢ社の相対市場シェアとして、最も適切なものはどれか。なお、小数点第3位を四捨五入とする。

0.30

0.33

0.67

1.50

2.00

Category: 企業経営理論令和5年度（再試験）

G. ハメルとC. K.プラハラードによるコア・コンピタンスに関する記述として、最も適切なものはどれか。

コア・コンピタンスは、顧客が認知する価値を高めるスキルや技術の集合体であるが、その価値をもたらす個々のスキルや技術を顧客が必ずしも理解している必要はない。

コア・コンピタンスは、個々のスキルや技術を束ねたものであり、ユニークな競争能力であるためには、企業が独占的に個々のスキルや技術を所有していることが必要である。

コア・コンピタンスは、特定の製品や業界と深く結びついているものであり、複数の製品や業界に展開すると、その有効性や価値は減少する。

コア・コンピタンスは、他の競争優位の源泉となり得る生産設備や特許権のような会計用語上の「資産」であり、貸借対照表上の1科目として計上される。

コア・コンピタンスを活用し、製品や市場での競争を有利に進めていくためには、垂直統合によって一貫した製造・販売を手がけ、顧客価値を最大化することが必要である。

Category: 企業経営理論令和5年度（再試験）

プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント（PPM）に関する記述として、最も適切なものはどれか。

PPMでは、成長市場に位置づけられキャッシュ・フローを最も生み出す「問題児」事業よりも、「負け犬」事業を削減する方が重要である。

PPMでは、縦軸に自社の事業の成長率、横軸に相対的な市場シェアをとり、その中での各事業のポジションに応じて、キャッシュの分配が決定される。

PPMでは、「花形」事業は、他の事業へ資金供給することが最も重要な役割である。

PPMでは、「問題児」事業から撤退するか否かは、成長率、収益性に加え、自社のドメインとの適合性の観点からも判断される。

PPMでは、ライバルである他社を買収し生産規模を拡大すれば、「金のなる木」事業を「花形」事業にすることができる。

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