組織変革と組織成長

下図は、J. P.コッターの提唱した組織変革の8段階モデルの各段階における課題を図示したものである。
図の中の空欄Ａ～Ｇに入る課題の組み合わせとして、最も適切なものを下記の解答群から選べ。

現代の企業は、規模の大小にかかわりなく、さまざまなステイクホルダーの社会 的ネットワークの中に埋め込まれている。企業は利害の異なるこうしたステイクホ ルダーから正当性を獲得するために、ステイクホルダーと協調戦略を採る場合があ る。
以下のａ～ｄの行動について、こうした協調戦略に関する記述の正誤の組み合わ せとして、最も適切なものを下記の解答群から選べ。

ａ　企業とステイクホルダーとの間の資源交換をめぐって協定を締結すること。
ｂ　ステイクホルダーの代表を、企業の一員として政策決定機関に参加させること。
ｃ　組織間の共通目標を達成するために、複数の組織が資源やリスクを共有しなが ら、共同事業を行うこと。
ｄ　特定の目標を達成するために、複数の組織間で、公式の調整機関を設置するこ と。

次の文章を読んで、下記の設問に答えよ。

メーカーＡ社では、経営陣が「次世代の主力製品」と鳴り物入りで導入した製品Ｘ について、累積損失が膨らんだため、市場から撤退する決定がなされた。実は5年 ほど前から、製品Ｘには深刻な問題があると気づいていた現場管理者が数人いた。 生産上のトラブルが続き、そのコストを価格に転嫁すれば競争力を失うことに気づ いていたのである。しかしこの情報が、経営陣に伝わるには時間がかかりすぎた。 その原因を探求すると、以下のような状況であったことが分かった。
生産現場の管理者たちは、改善運動で成功してきた実績と有能感を持っていた。 当初は、改善運動で問題が処理できると考えていたが、マーケティング面の問題が より深刻であることが分かった。そこで彼らは、製品Ｘのプロジェクトマネジャー （以下、「ミドル」という）に問題の深刻さを伝える報告書を作成した。Ａ社では、こ うした報告書には改善提案を付けることが当然視されていたため、時間をかけて詳 細なデータを付けた。

しかしこの精緻な報告書は、製品Ｘの導入決定の際に、トップ主導で行った生産 やマーケティングの調査を根底から覆すような内容を含んでいた。そこでミドル は、まず現場管理者たちに、その報告書に記載されたデータが正しいのか詳しく調 べるよう指示した。報告書が正しそうだと分かると今度は、経営陣に悲観的な情報 を小出しに流し始めた。経営陣からはいつも「説明資料が長すぎる」と叱られていた ので、資料のデータを大幅に割愛し、問題の深刻さをオブラートに包み、現場では 事態を十分掌握しているように表現していた。そのため経営陣は製品Ｘについて、 引き続き「次世代の主力製品」と熱い期待を語り続け、必要な財務的資源も保証して いったのである。

現場の管理者たちは問題点を指摘したにもかかわらず、経営陣は製品Ｘへの期待 を語り、ミドルからは再検討の要請がなされたため混乱した。そのうち彼らは、製 品Ｘに悲観的な資料を作ることを控え、責任はミドルにあると考えるようになっ た。やがて、納得したわけではなかったが、あまり気に留めることもなくなった。

（設問2） あなたがコンサルタントとしてＡ社の組織を変革する際に、その方針や手段と して、最も適切なものはどれか。

組織セットモデルにおける渉外担当者（boundary personnel）の概念と機能に関 する記述として、最も適切なものはどれか。

企業の長期的成長のためには、既存事業の深化（exploitation）と新規事業の探索 （exploration）のバランスを取る経営が重要だと言われている。Ｃ．Ａ．オライリー （C. A. O’Reilly）とＭ．Ｌ．タッシュマン（M. L. Tushman）は、この深化と探索を両立 する組織能力を両利き（ambidexterity）と名づけた。
両利きの経営を実践するための組織に関する記述として、最も適切なものはどれ か。