組織変革と組織成長

組織の成長や変革に介入する経営コンサルタントにとって、企業組織のライフサ イクルに応じた課題や特徴についての理解が必要になることがある。組織のライフ サイクルを、起業者段階、共同体段階、公式化段階、精緻化段階に分けて考えると き、それぞれの段階に関する記述として、最も不適切なものはどれか。

次の文章を読んで、下記の設問に答えよ。

メーカーＡ社では、経営陣が「次世代の主力製品」と鳴り物入りで導入した製品Ｘ について、累積損失が膨らんだため、市場から撤退する決定がなされた。実は5年 ほど前から、製品Ｘには深刻な問題があると気づいていた現場管理者が数人いた。 生産上のトラブルが続き、そのコストを価格に転嫁すれば競争力を失うことに気づ いていたのである。しかしこの情報が、経営陣に伝わるには時間がかかりすぎた。 その原因を探求すると、以下のような状況であったことが分かった。
生産現場の管理者たちは、改善運動で成功してきた実績と有能感を持っていた。 当初は、改善運動で問題が処理できると考えていたが、マーケティング面の問題が より深刻であることが分かった。そこで彼らは、製品Ｘのプロジェクトマネジャー （以下、「ミドル」という）に問題の深刻さを伝える報告書を作成した。Ａ社では、こ うした報告書には改善提案を付けることが当然視されていたため、時間をかけて詳 細なデータを付けた。

しかしこの精緻な報告書は、製品Ｘの導入決定の際に、トップ主導で行った生産 やマーケティングの調査を根底から覆すような内容を含んでいた。そこでミドル は、まず現場管理者たちに、その報告書に記載されたデータが正しいのか詳しく調 べるよう指示した。報告書が正しそうだと分かると今度は、経営陣に悲観的な情報 を小出しに流し始めた。経営陣からはいつも「説明資料が長すぎる」と叱られていた ので、資料のデータを大幅に割愛し、問題の深刻さをオブラートに包み、現場では 事態を十分掌握しているように表現していた。そのため経営陣は製品Ｘについて、 引き続き「次世代の主力製品」と熱い期待を語り続け、必要な財務的資源も保証して いったのである。

現場の管理者たちは問題点を指摘したにもかかわらず、経営陣は製品Ｘへの期待 を語り、ミドルからは再検討の要請がなされたため混乱した。そのうち彼らは、製 品Ｘに悲観的な資料を作ることを控え、責任はミドルにあると考えるようになっ た。やがて、納得したわけではなかったが、あまり気に留めることもなくなった。

（設問2） あなたがコンサルタントとしてＡ社の組織を変革する際に、その方針や手段と して、最も適切なものはどれか。

組織のライフサイクル仮説によると、組織は発展段階（起業者段階、共同体段 階、公式化段階、精巧化段階）に応じた組織構造、リーダーシップ様式、統制シス テムをとる。また、組織の発展段階に応じて、組織で支配的となる有効性（組織が その目標を達成した程度）の指標は変化すると考えられる。 組織の発展段階の名称と、各段階で支配的な組織の有効性指標に関する記述の組 み合わせとして、最も適切なものを下記の解答群から選べ。

【組織の発展段階】
ａ　起業者段階
ｂ　共同体段階
ｃ　公式化段階
ｄ　精巧化段階

【組織の有効性指標に関する記述】
①　この段階では、人的資源の開発が有効性指標として重要となり、経営者のリー ダーシップの下で職場集団の凝集性とモラールを高めることが追求される。
②　この段階では、資源獲得と成長が組織の有効性指標として特に重視され、顧客 や金融機関などの利害関係者と良好な関係を築くことに中心的な価値が置かれ る。
③　この段階では、組織の安定性と統制、ならびに組織の生産性が支配的な有効性 指標となり、情報管理システムや業務上の規則と手続きが組織内で広く整備され る。
④　この段階では、組織の安定性と統制、ならびに組織の生産性と人的資源の開発 を重視しつつ、新たな環境適応のための資源獲得と成長が追求される。

組織均衡を維持するのに必要な資源と、実際にその組織が保有している資源の差 を組織スラック（organizational slack）という。組織スラックに関する記述として、 最も適切なものはどれか。

企業の長期的成長のためには、既存事業の深化（exploitation）と新規事業の探索 （exploration）のバランスを取る経営が重要だと言われている。Ｃ．Ａ．オライリー （C. A. O’Reilly）とＭ．Ｌ．タッシュマン（M. L. Tushman）は、この深化と探索を両立 する組織能力を両利き（ambidexterity）と名づけた。
両利きの経営を実践するための組織に関する記述として、最も適切なものはどれ か。