戦略の考え方

企業経営理論

【経営戦略論】戦略の考え方

【出題テーマ】
組織目標、階層、分業と調整、権限と責任、横断的関係

※過去問からランダムに5題が出題されます。

Category: 企業経営理論令和5年度

J. B. バーニーが提唱した「VRIO フレームワーク」に則った記述として、最も適切なものはどれか。

外部環境の機会を適切に捉えた価値がある経営資源であれば、業界内において希少でなくても、持続的な競争優位の源泉となる。

価値があり、業界内において希少で、別の経営資源で代替される可能性が少ない経営資源を保有していても、それが組織体制とコンフリクトを起こすようであれば、組織体制を変更せずに経営資源を見直さなければならない。

価値が高く、業界内で希少な経営資源では、一時的な競争優位を得ることはできない。

業界内で模倣困難かつ希少で価値ある経営資源を有していても、競争優位性を持続的に確立できないことがある。

Category: 企業経営理論平成30年度

企業の経営資源に基づく競争優位を考察するVRIOフレームワークにおける模倣困難性は、持続的競争優位を獲得するために必要な条件とされている。この模倣困難性に関する記述として、最も適切なものはどれか。

Ａ社が、模倣対象のＢ社が保有する経営資源やケイパビリティと、Ｂ社の競争優位の関係を理解しているか否かは、Ａ社がＢ社の模倣を行う時のコストに影響を与える要因にならない。

Ｃ社が、新規事業に必要不可欠な経営資源を、その将来における最大価値を下回るコストで入手した場合、競合会社Ｄ社が、Ｃ社より相当に高いコストでも同様の経営資源を獲得できる限り、Ｃ社の経営資源に模倣困難性はない。

最先端の機械Ｅを使いこなすために熟練技能者同士の協力関係が必要であり、かつ、熟練技能者同士の協力関係の構築に相当な時間とコストを必要とする場合、最先端の機械Ｅを所有しているだけでは、模倣困難性による持続的競争優位の源泉にはならない。

相当な時間を要して獲得したＦ社のノウハウやネットワークが、優れた製品を生み出すための重要な要素で希少性もあり、また競合会社が短期間で獲得するにはコスト上の不利が働くとしても、Ｆ社の模倣困難性を持つ経営資源にはなりえない。

Category: 企業経営理論令和2年度

VRIOフレームワークにおける競争優位に関する記述として、最も適切なものはどれか。

ある経営資源が数多くの企業に保有されていても、外部環境の機会を適切にとらえ脅威を無力化するものであれば、この経営資源は一時的な競争優位の源泉となる。

経営陣のチームワークや従業員同士の人間関係などの組織属性が経済価値を生み、希少性があり、かつ他の企業による模倣が困難な場合、この組織属性は企業の一時的な競争優位の源泉となる。

組織内のオペレーションを他の企業に比べて効率的に行うことができる技術やノウハウが、業界内で希少である場合、模倣困難性を伴わなくても企業の一時的な競争優位の源泉となる。

他の企業が獲得できない経営資源が経済価値を持ち、業界内で希少である場合、その経営資源を活かす組織の方針や体制が整っていなくても、持続的な競争優位の源泉となる。

Category: 企業経営理論令和5年度（再試験）

戦略計画学派を形成したH. I.アンゾフの意思決定論に関する記述として、最も適切なものはどれか。

価格設定とアウトプットの水準、マーケティング戦略の策定、パフォーマンスの監視など、企業の資源転換プロセスの能率を最適化するような意思決定を「管理的な意思決定」と呼ぶ。

環境が安定している場合、「日常業務的な意思決定」よりも「戦略的な意思決定」にマネジャーの関心が向けられる。

企業が経営資源を財・サービスに転換して利潤を追求するとき、環境に合わせて自社の目的を設定し、それに適合した最良の可能性を提供する資源配分パターンを作り出すことを「戦略的な意思決定」と呼ぶ。

最適なパフォーマンスを求めて自社資源の構造づくりをするような意思決定を「日常業務的な意思決定」と呼び、組織づくりはそれに含まれる。

Category: 企業経営理論令和4年度

組織内外の環境を分析するための枠組み（フレームワーク）に関する記述として、最も適切なものはどれか。

「PESTフレームワーク」では、企業を取り巻く外部環境を、政治、経済、社会、技術の観点から分析する。

「VRIOフレームワーク」によると、経営資源について、経済的価値が認められるか、希少性が高いか、模倣が困難であるか、その経営資源を活用できる組織能力があるか、という条件のうち、1つでも満たされていれば持続的競争優位に資する経営資源と判断される。2

「戦略分析の3C」はマーケティング環境を分析するための枠組みであり、資本、顧客、競合に着眼して分析を行う。

Ｍ．ポーターが提示した「価値連鎖（Value Chain）」は、価値がどの機能で生み出されるかを可視化する分析枠組みであり、購入物流、製造、出荷物流、サービスなどの主要活動と、技術開発、人事・労務管理、調達活動、販売・マーケティングなどの支援活動から構成される。

Ｍ．ポーターによる「5つの競争要因（Five Forces）」は、当該業界の成長性を決定する諸要因である。

Your score is

The average score is 0%